Technikprojekte
An welchen Phänomenen gelingen und scheitern Technikprojekte?
Brücken bauen
Technikprojekte haben das Potenzial, Brücken zu bauen. Diese Brücken vermitteln nach Dörner (1976, S. 10) zwischen einem unerwünschten Ist-Zustand und einem wünschenswerten Zielzustand.
- Wir haben kein Problem! Bereits Die Tatsache, dass eine Lösung nicht direkt einfach angewendet wird, sondern dass ein Projekt initiiert wird, spricht dafür, dass ein Problem vorliegt. Wiederholt lässt sich aber beobachten, dass es Personen in Organisationen schwer fällt, ein Probleme überhaupt auszusprechen oder klar zu formulieren. Weshalb aber streben wir nach Veränderung, wenn jetzt - und auch nicht in Zukunft keinen unerwünschten Zustand gibt?
- Zielklarheit: Dörner reflektiert die Klarheit von Zielen und Mitteln und zeigt Wege zur Problemlösung auf:
- Interpolationsbarriere: Wenn sowohl das Ziel als auch das Mittel klar ist, liegt der Projektauftrag darin, den Prozess der Problemlösung in eine schlüssige Reihenfolge zu bringen.
- Beispiel Brückenbau: Ich möchte einen Fluss überqueren, und sehe ein Brett, das geeignet ist, um eine Brücke zu bauen. Dann ist es schlüssig, zuerst das Brett zu holen, es dann über den Fluss zu legen und drittens den Fluss zu überschreiten.
- Synthesebarriere: Wenn das Ziel klar ist - aber die Mittel unklar, ist der Projektauftrag zunächst darin, kreative Lösungsvorschläge zu entwickeln, die dann geprüft und in eine schlüssige Reihenfolge gebracht werden müssen.
- Beispiel Brückenbau: Wenn ich zwar ein Brett habe, es aber zu schwer ist, als dass ich es holen könnte muss ich mir überlegen, wie ich das Brett bewegen oder den Fluss anderweitig überqueren könnte.
- dialektische Barriere: Wenn das Ziel unklar ist muss zunächst das Ziel geklärt werden, um in der Folge die Synthese- und Interpolationsbarriere zu beheben. die didaktische Barriere geht häufig mit einer unscharf komperativen Betrachtung einher: Etwas soll "besser", "moderner" oder "anders" werden als bisher.
- Beispiel Brückenbau: Ich gehe als erfahrener Brückenbauer beim Lustwandeln auf einen Fluss zu. Ich kläre zunächst das Ziel: Muss ich den Fluss überqueren, laufe ich flussaufwärts oder flussabwärts am Fluss entlang - oder muss ich den Rückweg antreten? Erst wenn ich dieses Ziel festgelegt habe, ist es sinnvoll über den Brückenbau nachzudenken. Ansonsten laufe ich Gefahr, dem "Law of the Instrument" (Maslow 1966) zum Opfer zu fallen.
- Dialaktische und Synthetische Barriere: Wenn weder das Ziel - noch Möglichkeiten, es zu erreichen bekannt sind gilt es zunächst das Ziel zu klären, dann das Mittel um dann der Lösung entgegenzutreten.
- Beispiel Brückenbau: Ich gehe beim Lustwandeln auf einen Fluss zu. Weil ich keine Vorstellung davon habe, dass ich einen Fluss überqueren könnte, überlege ich mir, welches Ziel ich mir auf dem gesamten Spektrum zwischen Flussaufwärts, zurückgehen und Flussabwärts setze.
Handlungsprinzip
Das (ggf. agile,) fachlich und ethische reflektierte Problemlösen setzt auf das konsequente Konkretisieren in einem iterativen Prozess.
- Problem benennen
- Interessen & Ziel klären
- Mittel suchen
- Umsetzung planen
- Reflektieren & Umsetzen
- Erfolg evaluieren
Projektsteuerung & Miteinander
Die Beziehungsebene legt das Fundament für die gelungene Projektarbeit. Störungen im Fundament die nicht bewältigt werden können, wirken sich auf alle weiteren Ebene auf.
Bereits in der Projektstruktur können Konflikte angelegt sein:
- Projektendpunkt: Soziale Konflikte entstehen, weil Konflikte aus langfristigen und kurzfristigen Implikationen nicht miteinander abgestimmt werden.
- Teamverluste: Verschiedene kulturelle Prägungen (z.B. von Generationen) sind nicht miteinander abgestimmt.
- Projektstruktur vs Nachhaltigkeit: Konflikte entstehen, wenn Projekte ohne Nachhaltigkeits-Strategie verstetigt werden.
Projektarbeit kann die Organisationskultur prägen. Folgende Begriffe beschreiben das Miteinander im Wahrnehmen und Handeln auf Beziehungsebene.
- Demut: Der Begriff der Demut schafft eine faire Basis des Miteinanders auch aus der Perspektive der Anderen.
- Resilienz: Der Begriff der Resilienz fordert Menschlichkeit als zentrales Leitprinzip.
- Teamgefühl: Das Teamgefühl kann durch (herausragende) Erfolgserlebnisse als Ergebnis des Tuns gestärkt werden.
- Ambiguitätstoleranz: Erfolge können auch die Ambiguitätstoleranz beeinflussen, die die Stabilität im Umgang mit ungewissen Situationen erhöht.
Handlungsprinzip
Trenne Person und Verhalten.
Sachebene - Entscheidungsprozess
Auf der Sachebene wirken sich Störungen der Beziehungsebene auf.
Unsere sachlichen Vorstellungen von Dingen sind kulturell geprägt. Eine Reflexionshilfe für diesen kulturellen Kontext können folgende Begriffe sein.
- Fiktionale Erwartungen beeinflussen unsere Vorstellung von Zukunft.
- Begründete Ablehnung kann als Technologiepanik geframt sein.
- Begründete Wirkmuster können durch den Begriff der Baumolschen Kostenkrankheit geframt sein.
- Der Mythos der Dinge hilft uns, gesellschaftliche Prägungen zu verstehen.
- Resonanz hilft uns, mit kurzen Innovationszyklen umzugehen.
Handlungsprinzip
Konzentriere Dich auf Interessen, Bedürfnisse und Beweggründe - nicht auf die Position einzelner Menschen.
Unerwünschte Ziele können sich durchsetzen trotz Unbehagen durchsetzen, wenn folgende Effekte wirksam sind:
- Matthäus-Effekt & Matilda-Effekt: Die Wahrnehmungskraft von Ideen kann beeinflusst sein.
- Matthäus-Effekt: Viel zitierte Ideen sind stärker präsent.
- Matilda-Effekt: Ideen von benachteiligten Gruppen/Kontexten sind weniger präsent.
- Pluralistische Ignoranz: Ich bin der Meinung, ich sei die einzige Person, die ein Ziel oder einen Zustand nicht gut findet. Deshalb schweige ich.
- Intrinsische vs extrinsische Motivation: Ich suche einen Sweetspot zwischen «dazu gehören» und «nicht zu sehr dazugehören». Zwischen Konformität und Einzigartigkeit.
- Konformität: Ich folge trotz Unbehagen einem Trend der Gruppe, um nicht die einzige Person zu sein, die abweicht. (Asch-Experiment).
- Einzigartigkeit: Ich möchte aber auch nicht in der Masse untergehen.
- Abilene-Paradox: Ich wirke an der Zielerreichung mit, weil ich andere nicht stören möchte. Das kann dazu führen, dass Alle etwas Unerwünschtes machen.
- Gehorsam: Ich folge trotz Unbehagens einer Autorität (Milgram-Experiment)
- Organisational Silece: Ich schweige trotz Unbehagens - aus Resignation, weil meine Meinung nicht gehört wird.
Handlungsprinzip
Konkretisiere Ziele. Woran messen wir den Erfolg? Woran erkennen wir, dass wir scheitern?
Im WiQQi-Ansatz kommt der Messbarkeit entscheidende Bedeutung zu. Sie wird in entscheidungsleitende Kriterien überführt.
Im WiQQi-Ansatz haben wir die Erfahrung gemacht, dass die Messbarkeit von herausragender Bedeutung ist. Der Aufwand, ein Kriterium messbar zu beschreiben und Lösungen danach zu bewerten sorgen für eine zwangsläufige Präzision und Priorisierung. Wird die Evaluation systematisch im Beratungsprozess hinterlegt, wird auch ein Zeithorizont hinterlegt.
SMART
- S = Specific / spezifisch
- M = measurable / messbar
- A = Achievable / erreichbar
- R = reasonable / angemessen
- T = Time-bound / terminiert
beSMART
- be = begründet
SMARTER
- E = Ecological / ökologsich
- R = Resourced / ressourcenbedacht
RUMBA
- R = relevant / relevant
- U = understandable / verständlich
- M = measurable / messbar
- B = behavioural / verhalten ausdrückend
- A = achievable / erreichbar
DREAM
- D = distinct / trennscharf
- R = relevant / relevant (im Sinne von entscheidend für das Erreichen des Ziels)
- E = evidence-based / evidenzbasiert
- A = achievable / erreichbar
- M = measuralbe / messbar
Die Handlungsfähigkeit wird auch von der Zahl der zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen beeinflusst werden. Die Zahl der effektiv zur Verfügung stehenden Lösungen kann sich auf unerwünschte Weise durch folgende Phänomene reduzieren:
- Verzögerungen verringern den Handlungsspielraum von Akteuren.
- Pfadabhängigkeiten begünstigen einzelne Lösungsoptionen und erschweren andere Optionen.
- Gesetz des Hammers / Funktionale Gebundenheit: Wir sind an Vorstellungen gebunden.
- Kreatives Denken benötigt mehr Raum als verfügbar ist.
- Zufall/Serendipity benötigt mehr Raum als verfügbar ist.
- konstruktive Improvisation benötigt mehr Raum als verfügbar ist.
Handlungsprinzip
Nimm Dir Zeit für Lösungsoptionen. Fächere Sie auf und nutze Sie, um Dein Ziel zu konkretisieren.
Entscheidungsleitende Kriterien können für Fairness und Transparenz sorgen. So können sie das Entscheiden aber auch das Umsetzen fördern.
- Mülleimermodell: Unklare Zielsetzungen, Verfahren und Rollen stören den Entscheidungsprozess.
- Teamwork ohne Konsens: Grenzobjekten können den Entscheidungsprozess fördern.
- Präkastination: Erreichte Teilziele können den Entscheidungsprozess fördern. (Achtung: Pfadabhängigkeiten)
Handlungsprinzip
Agree to Dsiagree. Aber triff eine Entscheidung.
Wir unterliegen in der Technikfolgenabschätzung vielfältigen Fehlerquellen. Das Bewusstsein um diese und Perspektivenvielfalt könnten einen Beitrag dazu leisten, die Fehler zu vermeiden oder früher zu erkennen.
- Cognitive debt: Das Kritische Fragen kann beeinträchtigt sein, weil der weg zu Informationen zu komfortabel ist und Hürden bei der Beantwortung von Fragen reduziert werden.
- Dunning-Kruger-Effekt: Menschen, die sich überschätzen sind laut und dominant in der Debatte. Menschen mit Expertise neigen im Gegensatz eher dazu, ihre Leistung zu unterschätzen.
- Überlegenheits-Illusion: Wir halten uns für überdurchschnittlich, weil wir über uns und unser Verhalten am meisten Wissen und so die besten Erklärungen für uns und unser Verhalten in dem von uns wahrgenommenen Kontext haben.
- Komplexität von Veränderungen: Wir neigen dazu, die Vergangenheit zu romantisieren verdrängen und fokussieren uns auf Technik als scheinbar einzigen Einflussfaktor.
Erwartungsmanagement
Erwartungsmanagement bearbeitet die Strecke zwischen Beschaffung und Implementierung. Erwartungsmanagement schafft Ressourcen für die Implementierung.
Unsere Erwartungen und Erfahrungen sind geprägt von Vorerfahrungen und verändern sich im Laufe der Zeit.
- Verkrempelung: Produkte werden als "verschlechtert" bewertet, wenn die "alte" Erfahrung mit einem Produkt besser scheint als die "neue" Erfahrung.
- Paradox des aktiven Nutzers: Wir möchten ins Tun kommen, deshalb lesen wir keine Bedienungsanleitungen und wenden alte Erfahrungen auf neue Geräte an. Deshalb schöpfen wird das Potenzial von Innovation nicht aus.
- Grenzen der Automatisierung: Automatisierung bringt auch Abhängigkeiten und erhöhte Erwartungen (z.B. Arbeitsverdichtung) mit sich.
Implementierung
Technik ist kein Selbstläufer - und die Implementierung ein stetiger Prozess.
Im Implementierungsprozess können Barrieren auftreten, die soziale oder Technische Projekte ins Stocken bringen, z.B.
- Erklär-Blindheit: Expertinnen und Experten neigen dazu eigenes Wissen als selbstverständlich anzunehmen und damit Dinge zu abstrakt zu erklären – besonders dann, wenn das Vorwissen des Gegenübers nicht eingeschätzt werden kann. Hilfreich ist es, wenn in der Implementierung dialogische Brücken gebaut werden: Fragen!
- Kognitive Dissonanz: Wenn eigene Entscheidungen, Handlungen oder Informationen in einem Spannungszustand gegenüber Überzeugungen, Gefühlen und Werten sind, kann ich diese Unstimmigkeit auflösen, indem ich dazu lerne und/oder etwas verdränge.
- Pfadabhängigkeiten: Der Begriff der Pfadabhängigkeiten erklärt, wie Entscheidung für oder gegen die Nutzung von Technik auch von vergangenen Pfaden und Abhängigkeiten abhängen.
- Paradox des aktiven Nutzers: Wir möchten ins Tun kommen, deshalb lesen wir keine Bedienungsanleitungen und wenden alte Erfahrungen auf neue Geräte an. Deshalb schöpfen wird das Potenzial von Innovation nicht aus.
- Innovation: Regeln vs Regelbruch: Brauchbare Illegalität beschreibt die paradoxe Situation, dass Organisationen nicht mehr funktionieren würden, wenn sich Alle und ohne jede Ausnahme an alle Regeln halten würden.
- Wissensmanagement - Learning und Unlearning: "Cues" können als Ankerpunkte für das Verhalten die Verhaltensänderung fördern, indem sie bestehende Muster durchbrechen.
Evaluation
Sowohl Entscheidungen als auch die erwünschte/unerwünschte/unerwartete Wirkung der Technik wird von der lernenden Organisation reflektiert, um gerade Fehlentscheidungen und Fehler kritisch zu würdigen und aus ihnen zu lernen. Das stärkt kommende Projekte.
Der inhaltliche Fokus in der Evaluation von Technikprojekten ist Kontextabhängig. Der Kontext wird etwa von Wechselwirkungen im Gesamtsystem und Veränderungen im Laufe der Zeit beeinflusst.
- Framing: Durch die Auswahl und Betonung bestimmter Sachverhalte ist die Evaluation und die Kommunikation der Ergebnisse immer von Framing betroffen. Das kann Auswirkungen auf das Mindset und die Verantwortungs-Kultur in einer Organisation haben.
- Technik & Entlastung: Die entlastende Wirkung von Technik ist durch Rebound-Effekte von den kurz-, mittel- und langfristigen Reaktionen des Gesamtsystem abhängig.
- Technological Fix: In der Evaluation kann von Phänomenen des Technological Fix gelernt werden, indem über die erwünschten Effekte hinaus auch die unerwünschten Effekte evaluiert werden.
Reflexion
Die Systemarchetypen können genutzt werden, um unerwünschte Effekte frühzeitig zu erkennen.
Frühwarnsymptom: "Wir dachten, wir wären im Gleichgewicht, aber dann sind wir übers Ziel hinausgeschossen."
Managementprinzip: In einem trägen System erzeugt ein aggressives Verhalten Instabilität. Seien Sie entweder geduldig, oder machen Sie das System empfänglicher.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 451.
Frühwarnsymptom: "Warum sollten wir uns den Kopf über nicht existente Probleme zerbrechen? Wir wachsen wie die Weltmeister." (wenig später: "Gewiss, es gibt ein paar kleine Probleme, aber wir müssen uns nur an das halten, was immer funktioniert hat." Noch ein bisschen später: "Je schneller wir laufen, desto mehr scheinen wir auf der Stelle zu treten."
Managementprinzip: Treiben Sie nicht den verstärkenden (Wachstums-) Prozess an, beseitigen (oder schwächen) Sie die Ursache der Beschränkung.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 452-453.
Frühwarnsymptom: "Diese Lösung hat doch bisher phantastisch funktionier! Wie kommst Du auf die komische Idee, dass wir auf einen Riesenschlamassel zuschliddern?".
Managementprinzip: Konzentrieren Sie sich auf die grundsätzliche Lösung. Wenn die symptomatische Lösung unumgänglich ist (weil es Verzögerungen bei der grundsätzlichen Lösung gibt), benutzen Sie die symptomatische Lösung um Zeit zu gewinnen, während Sie weiter an der grundsätzlichen Lösung arbeiten.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 454.
Frühwarnsymptom: n.a.
Managementprinzip: "Bring den Leuten das Fischen bei, anstatt ihnen Fische zu schenken". Verwenden Sie ihre Anstrengungen darauf, das "Gastsystem" so zu stärken, dass es seine Probleme selbst lösen kann. Wenn Hilfe von außen erforderlich ist, sollten sich die "Helfer" strikt auf eine einmalige Intervention beschränken (und dies vorher allgemein bekannt machen) oder (...) Aufbau eigener Fähigkeiten, Ressourcen und Infrastrukturen helfen (...).
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 455-456.
Frühwarnsymptom: "Es macht nichts, wenn unsere Leistungsstandards ein klein bisschen sinken - wenn wir die Krise durchgestanden haben, wird es wieder besser."
Managementprinzip: An der Vision festhalten.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 457.
Frühwarnsymptom: "Wenn unser Widersacher endlich aufhören würde, könnten wir diesen Krieg beenden und uns anderen Dingen zuwenden".
Managementprinzip: Halten Sie nach einer Möglichkeit Ausschau, durch die beide Seiten "gewinnen" oder ihre Ziele erreichen können. In vielen Fällen kanne ine Seite von sich aus den Teufelskreis umkehren, indem sie demonstrativ "friedliche" Aktionen einleitet, die das Gefühl der Bedrohung auf der anderen Seite verringern.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 458-459.
Frühwarnsymptom: Eine der miteinander verbundenen Aktivitäten, Gruppen oder Einzelpersonen wird allmählich sehr erfolgreich, während die andere zu kämpfen hat.
Managementprinzip: Suchen Sie nach dem übergreifenden Ziel, um beide Alternativen zu einem ausgewogenen Erfolg zu verhelfen. In einigen Fällen sollte man die Verbindung der beiden aufheben oder schwächen, damit sie nicht um dieselben begrenzten Ressourcen wetteifern (das ist wünschenswert in Fällen, bei denen die Verbindung unbeabsichtigt ist und einen ungesunden Wettbewerb um die Ressourcen auslöst).
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 460.
Frühwarnsymptom: "Es war immer genug für alle da. Jetzt wird's eng. Wenn ich dieses Jahr irgendeinen Gewinn aus der Sache ziehen will, muss ich mich doppelt anstrengen."
Managementprinzip: Verwalten sie das "Gemeingut", indem Sie entweder für Erziehung, Formen der Selbstbeschränkung oder Gruppendruck sorgen oder indem Sie ein offizielles Regelungsverfahren einführen, das im Idealfall von den Teilnehmern selbst konzipiert wird.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 461-462.
Frühwarnsymptom: "Das hat bisher immer funktioniert; wieso funktioniert es jetzt nicht?"
Managementprinzip: Behalten Sie eine langfristige Perspektive bei. Vermeiden Sie wenn möglich schnelle "Patentrezepte", oder benutzen Sie diese ausschließlich, um Zeit zu gewinnen, während Sie an einer langfristigen Lösung arbeiten.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 463.
Frühwarnsymptom: "Tja, wir waren immer die Besten, und da kommen wir auch wieder hin, aber im Moment müssen wir unsere Ressourcen zusammenhalten und an Investitionen sparen."
Managementprinzip: Wenn ein echtes Wachstumspotenzial besteht, weiten Sie die Kapazität aus, bevor die Nachfrage steigt, und betrachten Sie die Kapazitätsausweitung als eine Strategie der Nachfrageförderung. Halten Sie an der Vision fest, vor allem wenn Sie entscheidende Leistungsstandards bewerten und wenn Sie einschätzen, ob die Kapazität ausreicht, um der potenziellen Nachfrage gerecht zu werden.
Quelle:
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 464-465.
Senge, Peter M. (2011) Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 11., völlig überarbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. S. 451.
- Aaron J. Shenhar, Dov Dvir, Ofer Levy, Alan C. Maltz (2001) Project Success: A Multidimensional Strategic Concept
- Claude Müller Werder (Problemsituation als Kern und Differenzierungsmerkmal von explorativen Lernumgebungen) https://phaidra.ustp.at/api/object/o:3502/download
- Joachim Funke (2003) Problemlösendes Denken
- Julia Lüddecke (2015) Fehler beim Problemlösen. Empirische Erkundungen zu Fehlern beim Bearbeiten mathematischer Probleme
- Dörner, D. (1976) Problemlösen als Informationsverarbeitung. Stuttgart: Kohlhammer.